LocationsОперациялық жұмысты қайта қарау: Қазақстандағы БҰҰДБ пилоттық моделі
2026 ж. 30 April
БҰҰДБ-ның әртүрлі кеңселерінде жұмыс істеген жылдары мен даму бағдарламаларының тиімділігі тек жақсы идеялар мен берік серіктестіктерге ғана емес, сонымен қатар біздің ұйымдардың іштен қаншалықты тиімді жұмыс істейтініне де байланысты екеніне бірнеше рет көз жеткіздім. Операциялық жүйелер көп жағдайда қоңырауларға қаншалықты тез жауап бере алатынымызды, командалардың қаншалықты тиімді өзара әрекеттесетінін және нәтижелерге қаншалықты сенімді қол жеткізетінімізді анықтайды. Тиімді басқарудың басым бөлігі керісінше емес, жүйелердің адамдар үшін жұмыс істеуін білдіруі тиіс.
Американдық эколог, кәсіпкер және автор Пол Хокеннің байқауынша:
«Жақсы басқару дегеніміз — бұл проблемаларды қызықты, ал олардың шешімдерін сындарлы ете білу өнері, сол себепті әркім жұмысқа қосылып, оларды шешуге ұмтылады».
Бұл ой көп жағдайда Елдік кеңсе ішінде тиімділікті, икемділікті және ынтымақтастықты арттырудың жаңа тәсілдерін іздейтін Қазақстандағы БҰҰДБ-ның қазіргі күш-жігерімен үндеседі.
Ұйымдық трансформацияның жалғасуы аясында кеңсе, командалар мен бөлімше басшылары арасындағы жауапкершілікті қайта бөле отырып, операциялық менеджердің (Operations Manager) жеке лауазымынсыз жұмыс істейтін, жаңа операциялық модельді сынақтан өткізуде. Бұл бастама БҰҰДБ-ның операциялық қызметті жаңғыртуға, цифрлық трансформацияны жеделдетуге және даму нәтижелеріне тиімдірек қол жеткізу үшін бағдарламалық және операциялық командалар арасындағы ынтымақтастықты нығайтуға арналған кең ауқымды бағытын айқындайды.
Бұл ой толғамдар бізді одан да ауқымды сұраққа алып келді:
қолданыстағы операциялық модель біздің бүгінгі таңда қолданатын жұмыс тәсілімізге қаншалықты сәйкес келеді?
Кеңседегі әріптестермен ортақ әңгіме барысында бір ой үнемі қайталанып отырды: біздің қызметкерлердің жоғары кәсібилігі мен белсенділігіне қарамастан, операциялық процестер кейде қажетсіз кідірістерге әкеледі немесе жауапкершілік аймақтарының нақтылығын бұзады. Осылайша біз, дәстүрлі құрылымның бағдарламалық жасақтама портфелінің үнемі өзгеріс үстіндегі міндеттерге сәйкес келе ме екен деген ойға қалдық.
Қазақстандағы БҰҰДБ дамуының тез өзгеретін ландшафты жағдайында бағдарламалар мен серіктестіктердің өсіп келе жатқан портфелін басқарады, сонымен бірге донорлар мен ұлттық әріптестердің нәтижелерге уақтылы, инновациялық және икемді қол жеткізу бөлігінде жоғары талаптарына жауап береді.
БҰҰ-ның барлық жүйесінде процедуралар мен ішкі бақылауға қойылатын талаптардың артуына байланысты операциялық процестер де күрделене түсті.
Бұл сақтық шаралары қажет болғанымен, кейде олар мыналарға әкелуі мүмкін:
шешімдер қабылдаудағы проблемаларға немесе асқынуларға
бытыраңқы жауапкершілікке
бағдарламалық жасақтама мен операциялық командалар арасындағы бірікпеушілікке.
Дәстүр бойынша көптеген операциялық шешімдер бір лауазым шеңберінде яғни операциялық менеджерге орталықтандырылды. Алайда мұндай модель ұйымдық икемділікті шектеп бір адамға шамадан тыс жүктемеге алып келуі мүмкін. Қазақстандағы БҰҰДБ осы сын-тегеуріндерге жауап ретінде шешім қабылдау бойынша жауапкершілік пен өкілеттіктер бөлімше басшылары мен жоба үйлестірушілері арасында бөлінетін неғұрлым бөлінген және бірлескен тәсілді сынай бастады. Операциялық модельді қайта қарау сонымен қатар бағдарламалық жасақтама мен операциялық командалар арасындағы өзара әрекеттесу тәсілін өзгертуді қажет етті.
Жаңа модель «Бірыңғай елдік кеңсе» (One Country Office) қағидатын алға тартады, онда бағдарламалық және операциялық командалар даму нәтижелеріне қол жеткізуде серіктес ретінде қызмет етеді.
Бастама бақылауды немесе қадағалауды әлсіретпейді. Керісінше, ол операциялық аспектілерді бағдарламаларды жоспарлауға, оларды іске асыруға және нәтижелерді басқаруға біріктіруді қамтамасыз ететін толық ұйым деңгейінде операциялық жауапкершілікті енгізуге бағытталған.
Бұл тәсіл бірнеше негізгі қағидаттарға негізделген:
үлестірілген көшбасшылық пен жауапкершілік
бағдарламалық және операциялық командалар арасындағы тығыз ынтымақтастық
цифрлық процестердің басымдығы (digital-first)
шешім қабылдау процедураларын жеңілдету
тұрақты оқыту және бейімделу мәдениеті
Жаңа операциялық модельге көшу бір-ақ сәтте іске асырылған жоқ. Ішкі шолулардан кейінгі пікірталастар басшылықты неғұрлым іргелі мәселе туралы, яғни операциялық функцияларды менеджерлердің өкілеттіктерін кеңейтетін, қиындықтарды азайтатын және ұжымдық жауапкершілікті күшейтетіндей етіп ұйымдастыруға бола ма деген ойға итермеледі.
Бастама ұйымдық тиімділікті арттыруға бағытталған бірқатар ішкі шолулар мен ұсыныстарға негізделген. 2023 жылы Елдік кеңсені басқару аудиті әкімшілік жүктеме мен ұйымдық құрылымды жүйелі түрде қайта қарау қажеттілігін көрсетті. Атап айтқанда, аудит кадрлық құрылымды артып келе жатқан бағдарламалық тапсырмалар мен операциялық шындыққа көбірек сәйкестендіруді ұсынды. Елдік кеңсесінің кейінгі, 2024 жылғы шолуы төмендегі бағыттардың маңыздылығын атап өтті:
көлденең басқару құрылымын қалыптастыру
ден қоюдың жеделдігін арттыру
бизнес-процестерді оңтайландыру
ішкі бақылау тетіктерін нығайту
Негізгі ұсыныстардың бірі операциялық қадағалауды аға және орта менеджерлер деңгейінде көбірек жауапкершілікпен және бір орталықтандырылған лауазымға азырақ тәуелділікпен қайта бөлу болды.
Бұл идеяларды іс жүзінде жүзеге асыру үшін Елдік кеңсе құрылымдық пилоттық жобаны іске қосып, операциялық қызмет менеджерінің дәстүрлі функцияларына егжей-тегжейлі талдау жасады.
Пилоттың алғашқы элементі операциялық функцияларды картаға түсіру болды. Арнайы жұмыс тобы операциялық тапсырмаларды егжей-тегжейлі талдап, сенімді қадағалауды сақтай отырып, оларды бар командалар мен басшылық рөлдер арасында қалай қайта бөлуге болатынын қарастырды.
Бұл қағидат екінші элементтің — орта буын менеджерлерінің өкілеттіктерін кеңейтудің негізін қалады. Іс жүзінде көптеген операциялық шешімдер бағдарламаларды іске асыру орнына жақын қабылданған жағдайда тиімді болады. Бөлім басшыларының рөлін күшейту бағдарламаларды іске асыру орнына жақын шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Бұл ретте есеп берушілік нақты табыстау тетіктері мен жаңартылған стандартты операциялық рәсімдердің ықпалымен сақталады.
Үшінші элемент бағдарламалық және операциялық қызмет арасындағы синергияны нығайтуға бағытталған. Командалардың тығыз ынтымақтастығы құпталды және бұл ретте операциялық қызмет бағдарламаларды сәтті іске асырудың негізгі факторы ретінде қарастырылды.
Төртінші элемент цифрлық трансформацияны жеделдетуге, оның ішінде «digital-by-default» қағидатын енгізуге, шешім қабылдаудың ашықтығын, тиімділігі мен сапасын арттыру үшін нақты уақыттағы мониторинг тақталарын және цифрлық бақылау жүйелерін пайдалануға бағытталған.
Сондай-ақ, модель БҰҰДБ ішкі бақылау ережелері мен тетіктеріне толық сәйкестікті сақтай отырып, келісімдерді жеңілдету және жұмыс процестерін оңтайландыру арқылы артық әкімшілік жүктеме мен бюрократиялық процедураларды азайтуға бағытталған.
Жиынтықта бұл элементтер пилоттық жобаның өзгеру теориясының негізін құрайды. Оның негізінде қарапайым идея бар:
қуатты ұйымдар қатаң орталықтандыруға емес, жауапкершілікті өз мойнына алуға және бастама көтеруге өкілеттік берілген командаларға сенуге негізделген.
Егер Қазақстандағы БҰҰДБ бір мезгілде менеджерлердің өкілеттіктерін кеңейтіп, бағдарламалық және операциялық командалар арасындағы ынтымақтастықты күшейтіп, цифрландыруды жеделдете отырып,операциялық қызмет жөніндегі менеджердің орталықтандырылған рөлінен бас тартатын болса, Елдік кеңсе бағдарламаларды тезірек, неғұрлым дәйекті және жоғары сапамен іске асыра алады. Сенімді есеп беру тетіктері мен цифрлық құралдардың қолдауымен іске асыру орнына жақын шешім қабылдау кедергілерді қысқартуға және сенім, ынтымақтастық пен инновация мәдениетін қалыптастыруға мүмкіндік береді деп болжануда.
Бұл ретте сенімді басқару, тәуекелдерді басқару және тиімді қадағалау негізгі мәнді сақтайды. Жаңа модель ішкі бақылау жүйелерін, процедураларды сақтау стандарттарын және тәуекелдерді басқару механизмдерін толық сақтайды. Қадағалау үшін жауапкершілік басшылық рөлдер арасында бөлінеді және бұл ұжымдық есептілікті күшейтіп, тәуекелдерді уақтылы анықтауды және басқаруды қамтамасыз етеді.
Кез-келген ұйымдастырушылық инновация секілді, бұл модельдің жетістігі үнемі оқыту мен бейімделуге байланысты болады. Пилот итеративті оқу процесі ретінде қарастырылады. Елдік кеңсе нәтижелерді үнемі талдайды, қызметкерлерден кері байланыс жинайды және қажет болған жағдайда модельге түзету енгізеді.
Мұндай бейімделу тәсілі бастаманың ұйымдық басымдықтарға да, қызметкерлердің үміттеріне де сәйкес келуге септігін тигізеді. Бұл ретте, ол операциялық тиімділікті арттыруға ықпал етеді.
Бұл пилоттық жоба Қазақстандағы БҰҰДБ командасының ашықтығы мен кәсібилігінсіз мүмкін болмас еді, ол жұмыстың жаңа тәсілдерін сынап көру және біздің қызметімізді ұдайы жетілдіру мүмкіндігін қолдады. Қазақстандағы БҰҰДБ пилоты Елдік кеңсенің операциялық қызметін жаңғырту жолындағы маңызды қадам болып табылады. Көшбасшылықты қайта бөлу, ынтымақтастықты нығайту және цифрлық шешімдерді енгізу арқылы кеңсе икемді және тұрақты ұйымдық құрылымды қалыптастыруға тырысады. Нәтижесінде мақсат қарапайым, бірақ маңызды: даму нәтижелерін БҰҰДБ-ның бірыңғай командасы ретінде тиімдірек, ашық және бірлесіп қамтамасыз ету.
