LocationsApprendre en travaillant : comment la croissance continue transforme le travail au PNUD
7 janvier 2026
On pense souvent que l’apprentissage est quelque chose que l’on fait « quand on a le temps ». Et si, au contraire, il était le moteur même de notre travail ? Dans cette réflexion sur la vision ONU 2.0 et la Stratégie de développement du capital humain du PNUD, Sylvie Kuyisenga, analyste exécutive au Bureau régional pour l’Afrique, montre comment passer d’un apprentissage ponctuel à un apprentissage intégré au quotidien peut renforcer l’engagement, stimuler la créativité et multiplier l’impact. La vraie croissance ne se trouve pas dans les pauses, elle se produit dans le travail lui-même.
Et si apprendre n’était pas un interrupteur, mais le carburant de notre activité ?
Cette question m’a beaucoup marquée après avoir entendu le Secrétaire général présenter sa vision d’ONU 2.0 : un système reposant sur les données, le numérique, l’innovation et les sciences comportementales. Ses propos étaient à la fois enthousiasmants et perturbants, car ils soulignent une tension que beaucoup d’entre nous ressentons : nous croyons à l’apprentissage continu, mais il est souvent difficile d’y trouver du temps. Dans un monde où être occupé est perçu comme un gage de réussite, quand parvient-on vraiment à apprendre ?
Cette interrogation est devenue très concrète pour moi lors d’un atelier « Objectif, Politiques et Opérations » (OPO) pour les Jeunes Experts Associés (JEA) et les Diplômés du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD). Je m’attendais à une semaine classique de présentations et de prises de notes derrière mon ordinateur. Mais l’expérience a été bien plus qu’un cours : elle a transformé ma manière de penser l’apprentissage et le travail.
Dès le premier jour, les animateurs ont annoncé quelque chose d’inattendu : « Cette semaine, pas besoin de vos ordinateurs portables. » J’ai d’abord été incrédule. Comment travailler sans mon outil essentiel ? Mais en acceptant cette contrainte, j’ai découvert quelque chose de puissant : sans écran pour me distraire, j’étais pleinement présente. J’écoutais vraiment, participais pleinement, et les idées pouvaient se connecter naturellement. J’ai réalisé alors que l’attention vraie, profonde, est l’une de nos compétences les plus sous-utilisées.
Cette concentration avait un coût : je pensais aux mails qui s’accumulaient, aux tâches qui s’empilaient, à toutes ces choses que je devais rattraper. Mais j’ai compris que ce sentiment de culpabilité n’était pas seulement personnel : il est systémique. Nous évoluons dans un système qui valorise la rapidité et la quantité plutôt que la profondeur et la réflexion. Et pourtant, les défis du développement, tels que les crises complexes, changements politiques, transformations sociales, demandent justement des actions réfléchies, pas seulement rapides.
L’apprentissage ne devrait pas être un luxe réservé aux moments calmes : il devrait être au cœur de notre façon de travailler.
La Stratégie de développement du capital humain du PNUD le souligne clairement : « Les charges de travail élevées et le manque de temps pour un apprentissage structuré limitent l’accès du personnel aux opportunités de développement… Il est indispensable de créer une politique instaurant un “temps d’apprentissage” au sein de l’organisation. » L’apprentissage ne devrait pas être un luxe réservé aux moments calmes : il devrait être au cœur de notre façon de travailler.
La recherche en comportement organisationnel soutient cette idée. Josh Bersin, expert en capital humain, montre que les entreprises les plus performantes intègrent « la croissance dans le flux du travail ». Quand l’apprentissage fait partie des routines quotidiennes via le mentorat, les feedback, l'expérimentation, l'application concrète, la productivité et la performance augmentent. On ne devient pas meilleur malgré le travail, mais grâce au travail.
Aujourd’hui, l’apprentissage doit être contextuel, immédiat et fluide. Il doit répondre aux besoins au moment exact où ils apparaissent.
De même, Harry Cloke rappelle que l’ancien modèle (formations ponctuelles ou cours isolés) n’est plus suffisant. Aujourd’hui, l’apprentissage doit être contextuel, immédiat et fluide. Il doit répondre aux besoins au moment exact où ils apparaissent. Ce n’est pas une question de remplacer l’apprentissage approfondi, mais de le compléter par de petits moments d’apprentissage agiles qui améliorent la performance au quotidien. L’objectif : que l’apprentissage devienne un réflexe, intégré au rythme de travail.
Helen Tupper et Sarah Ellis, dans la Harvard Business Review, identifient trois clés pour une culture d’apprentissage durable : intégration, activation et routinisation. Elles recommandent de réfléchir aux erreurs, de partager du feedback sur les points forts et d’encourager l’expérimentation avec des méthodes type « pitch, prototype, pilot ». Lorsqu’il est considéré comme un supplément, l’apprentissage reste marginal. Mais lorsqu’il devient partie intégrante de notre manière de travailler, il transforme la performance, la créativité et la résilience.
Il ne s’agissait pas seulement de nouvelles connaissances, mais de nouveaux modes de pensée.
Mon expérience PPO l’illustre parfaitement. En arrêtant le multitâche et en me concentrant sur l’échange avec les autres, je ne me contentais pas d’apprendre : je reliais les idées, questionnais les hypothèses, voyais des motifs. Il ne s’agissait pas seulement de nouvelles connaissances, mais de nouveaux modes de pensée. C’est exactement l’esprit de la vision ONU 2.0 : un système agile et prospectif, capable de naviguer dans l’incertitude grâce aux compétences, aux données et à la collaboration.
Pour que cette transformation réussisse, l’infrastructure seule ne suffit pas : il faut aussi un état d’esprit ouvert. Le PNUD a investi dans des plateformes, des parcours d’apprentissage et des initiatives telles que l'atelier « Objectif, Politiques et Opérations » (OPO). Mais leur valeur se révèle pleinement lorsque nous les utilisons consciemment, en réfléchissant à l’impact concret de chaque compétence ou insight sur le terrain. Le défi n’est pas un manque de ressources, mais la capacité à se donner le temps et l’espace pour apprendre et expérimenter.
La stratégie « People for 2030 » du PNUD propose une piste : elle insiste sur le rôle central des managers pour construire des cultures d’apprentissage, encourager le développement, incarner la curiosité et créer des espaces sûrs pour l’expérimentation. Quand les managers protègent le temps d’apprentissage, ils envoient un message clair : apprendre n’est pas secondaire à la production, c’est la production. Et cela rappelle une vérité fondamentale : investir dans les personnes n’est pas une option, c’est stratégique.
Dans un monde qui change vite, les exigences sur les institutions de développement vont continuer à croître. La question est simple mais cruciale : continuer à mesurer la productivité par l’activité, ou considérer l’apprentissage comme le moteur du progrès ?
Les dernières années, entre pandémies et crises économiques, nous ont appris une chose : l’agilité, la réflexion et l’apprentissage ne sont pas des luxes. Ce sont des compétences de survie, essentielles pour innover, s’adapter et servir ceux pour qui nous travaillons.
Au PNUD, nous travaillons à changer le regard sur l’apprentissage : non pas comme un temps perdu, mais comme le levier qui multiplie notre impact. Non pas comme une pause, mais comme la source la plus puissante de notre efficacité.
Au final, la vraie question n’est pas de savoir si nous avons le temps d’apprendre, mais si nous pouvons nous permettre de ne pas le faire.