LocationsDe la experimentación a la institucionalización: cómo se consolidó una Red Nacional de Innovadores Públicos
31 de Diciembre de 2025
DemoDay Innovadores Públicos 2025
Autores: Cristian Escobar, Jazmin Torrents, Denise Genit, Patricia Lima, Mónica Rios, Cristhian Parra, Yenny Marin y Sol Bustamante
El Gobierno Nacional a través del CONACYT, el PNUD y el BID, compartía una idea ambiciosa: fortalecer al funcionariado público como agente de cambio, liderando procesos de innovación desde el propio Estado.
Datos de la OCDE (2025) muestran que, a nivel regional, la confianza en el servicio civil sigue siendo relativamente baja: apenas un 32 % de la población latinoamericana expresa niveles altos o moderados de confianza. Si bien este fenómeno no es exclusivo de Paraguay, sí revela una oportunidad clara: las percepciones positivas en las interacciones cotidianas con las instituciones públicas están asociadas a mayores niveles de confianza en el Estado, especialmente a nivel local1.
El Programa Innovadores Públicos surge de una convergencia de procesos que se desarrollaban en paralelo. Por un lado, la construcción colaborativa del Sistema Nacional de Innovación, impulsada por el CONACYT a través de la Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (2017–2030) y programas como PROCIENCIA y PROINNOVA.
Por otro lado, la Estrategia Nacional de Innovación promovida por la UGPR, que impulsó en su momento, la conformación de un Consejo Nacional de Innovación y un Equipo Impulsor.
Línea del tiempo Innovadores Públicos
El Programa
En qué consiste Innovadores Públicos
A través de un enfoque de investigación-acción, los equipos participantes propusieron soluciones alineadas con los objetivos misionales de sus instituciones. Cada edición culminó con la selección de equipos ganadores, que recibieron apoyo técnico y financiero para implementar sus ideas en entornos reales de gestión.
A lo largo de sus cuatro ediciones consecutivas (2022–2025), la iniciativa ha fortalecido a más de 200 funcionarias y funcionarios de más de 30 instituciones del Estado, quienes desarrollaron capacidades en diseño centrado en las personas, experimentación, prototipado, construcción de alianzas y aprendizaje basado en evidencia. Como resultado, se diseñaron 41 soluciones de innovación pública y 18 pilotos efectivamente implementados, hasta la fecha.
El Programa no solo dejó capacidades instaladas, sino también una comunidad que comparte una misma visión: transformar el Estado desde la creatividad, la colaboración y el compromiso público.
Innovando desde adentro y con los servicios públicos en la mira
El diseño metodológico del Programa articuló tres componentes centrales: 1) formación en innovación pública; 2) proceso de diseño y selección de pilotos, y; 3) implementación en entornos reales de gestión. A la par, el Programa distinguió cuatro niveles de cambio —estratégico, de servicio, operativo y organizacional— que permitieron comprender cómo las innovaciones pueden escalar desde mejoras internas hasta transformaciones de mayor alcance en el Estado.
Figura 1 . Niveles de cambio y tipos de innovación
A lo largo de sus cuatro ediciones y mediante un proceso progresivo de aprendizaje y ajuste, el Programa alcanzó varios hitos. La edición 2022 sentó las bases enfocándose en la sensibilización sobre innovación pública, en el desarrollo de capacidades iniciales de diagnóstico y diseño, y en instalar la idea del Programa como un espacio de experimentación, con libertad para explorar soluciones y aprender de los errores.
En 2023, el Programa amplió su alcance institucional y fortaleció su enfoque metodológico, con diagnósticos más rigurosos, un uso más sistemático de herramientas de diseño, mentorías y un DemoDay consolidado como instancia de validación técnica. Esta edición evidenció que las instituciones participantes comenzaban a internalizar la lógica del Programa, generando entornos más favorables para que los equipos exploraran soluciones.
Durante el 2024, esta evolución se profundizó al estabilizar el modelo de pilotos, ampliar las instituciones y desafíos abordados, al habilitar la opción de co-crear con el sector privado y evidenciar los primeros avances hacia la tipificación de resultados, desde cambios internos en capacidades individuales hacia procesos más próximos a cambios organizacionales. Estos cambios redefinieron el DemoDay como un espacio de evaluación integral de capacidades públicas, soluciones externas y viabilidad de colaboraciones público–privadas.
En 2025, el programa marcó un punto de inflexión con la incorporación de Startups y MIPYMES a través de un enfoque de innovación abierta, elevando la sofisticación técnica de los pilotos y fortaleciendo la articulación con el ecosistema emprendedor. Al mismo tiempo, al ser adoptado por parte del CONACYT, introdujo nuevos desafíos en materia de gobernanza, interoperabilidad, sostenibilidad de las soluciones y adopción institucional. Así también, en este año, este Programa nacido como un “Piloto”, tomó mayor relevancia estratégica al ser incorporado como eje de acción prioritario del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2050.
¿Qué aprendimos en estas 4 ediciones?
La evolución del Programa permite identificar patrones claros. El primero es el desplazamiento progresivo desde un enfoque centrado exclusivamente en las personas hacia uno orientado a las instituciones. La innovación deja de depender del impulso individual y comienza a requerir mandatos formales, procesos internos claros y respaldo de los niveles directivos para sostenerse en el tiempo.
Un segundo patrón es la maduración de la gobernanza del Programa, que evoluciona hacia una estructura de liderazgo compartido que incorpora de forma más clara las Políticas del CONACYT, los lineamientos del PNUD, el apoyo consolidado del BID, las políticas del Gobierno en términos de generación de Capital Humano Avanzado para el Sector Público y la articulación con agendas nacionales de digitalización.
El tercer patrón refiere a la creciente inserción del Programa en agendas nacionales más amplias, especialmente en políticas relacionadas con transformación digital, simplificación administrativa, uso de datos y fortalecimiento del servicio público.
La reiteración de ediciones sentó las bases de una Red Nacional de Innovadores Públicos, cuyo fortalecimiento constituye hoy uno de los principales desafíos y oportunidades del Programa. Esta red se consolida como un activo estratégico para el Estado: facilita el intercambio interinstitucional, genera aprendizajes colectivos y contribuye a una cultura organizacional más abierta al cambio.
Figura 3 . Cuatro primeras ediciones de Innovadores Públicos
Figura 4 . El camino de las próximas ediciones
Una nueva red para un Estado centrado en las personas
A cuatro años de su puesta en marcha, el Programa Innovadores Públicos no solo ha fortalecido capacidades individuales y desarrollado pilotos de innovación, sino que ha comenzado a incidir en discusiones y ajustes de políticas públicas, posicionándose como un espacio relevante dentro del ecosistema de modernización del Estado. En este contexto, la experiencia acumulada del cohorte de participantes permite identificar un impacto que trasciende los resultados formales del Programa y revela transformaciones más profundas en la cultura organizacional del sector público.
Resultados de la evaluación de impacto
Desglosamos los resultados por tipo de impacto: personal e institucional; lecciones en metodología, organización y capacidades instaladas.
A nivel personal encontramos una mejoría en las capacidades analíticas y el desarrollo profesional, que se traduce en mayor resiliencia y dominio de herramientas de diseño por cada participante, así como un sentimiento de pertenencia, una apropiación de la identidad de innovador público, que se cristaliza en una nueva forma de actuar en lo público. La evidencia demostró además que la red genera apoyo y evita el aislamiento, común en casos de cambios complejos.
A nivel institucional, los mayores logros fueron en normas, procesos y cultura organizacional, se movilizaron cambios internos en las estructuras, como ajustes normativos y mejoras de procesos, también pudimos medir el liderazgo directivo como catalizador. Observamos la ruptura de silos, colaboraciones no esperadas entre áreas y articulación externa, específicamente en casos de startups y el sector civil. También percibimos avances diferenciales en los niveles y como barreras encontramos la falta de interoperabilidad y fragmentaciones, incentivos desalineados de las instituciones y una aún pendiente deuda tecnológica.
Entre las lecciones multidimensionales más importantes destaca en la metodología una apropiación del enfoque hacia el diagnostico, los experimentos controlados, el valor público como guía del trabajo y la necesidad de fases post-piloto para consolidar resultados; por otro lado en la organización se evidenció la necesidad de un liderazgo que pueda implementar y sostener, con reglamentaciones y resoluciones, así como cambios estructurales profundos en sistemas Legacy; y por último en capacidades humanas cotejamos un cambio de mentalidad, enfocada en evidencia, datos y análisis, así como habilidades blandas, resiliencia, negociación política y gestión burocrática, y por último una mayor navegación a resistencias, una capacidad aumentada para articular y gestionar actores diversos y lograr romper la inercia instalada.
Figura 3 . Impactos identificados
Figura 4 . Impactos identificados
Si bien a lo largo de sus cuatro ediciones el Programa trabajó explícitamente en tres niveles de innovación, la evidencia cualitativa sugiere la existencia de una “cuarta capa” transversal, asociada a cambios organizacionales y culturales. Esta dimensión no siempre se materializa en proyectos específicos, pero aparece de manera recurrente en los relatos de las y los referentes de equipos entrevistados.
Por un lado, diversos documentos y testimonios señalan que uno de los impactos más significativos del Programa es la conformación de una red de innovadores públicos: funcionarias y funcionarios que comparten un lenguaje común de diseño, herramientas de diagnóstico y la experiencia concreta de haber trabajado en proyectos de innovación. Esta red ha contribuido a generar vínculos entre instituciones y áreas que tradicionalmente no interactúan, funcionando como un canal informal de difusión de prácticas, enfoques y aprendizajes.
Por otro lado, también emerge una tensión estructural: cuando los pilotos no cuentan con mandatos formales, resoluciones administrativas o decisiones de alto nivel, existe el riesgo de que queden en un “limbo institucional”, valorados como buenas prácticas pero sin continuidad ni escalamiento.
En este sentido, el Programa deja dos aprendizajes clave a nivel organizacional. En primer lugar, que la innovación pública no puede sostenerse únicamente en la motivación individual o en la capacidad técnica de los equipos, sino que requiere ajustes formales, normativos, procedimentales y de gobernanza, que integren los pilotos al funcionamiento regular de las instituciones. En segundo lugar, que la existencia de una red de innovadores y de experiencias exitosas constituye una condición necesaria pero no suficiente: sin articulación entre los niveles estratégico, operativo y organizacional, existe el riesgo de reproducir “islas de innovación” con impacto limitado.
De cara al futuro, la visión Innovadores Públicos 2026+ orientará las próximas líneas de acción del Programa y ampliará las oportunidades de participación para instituciones y equipos egresados. Se abre así un nuevo capítulo para una comunidad que ya se posiciona como referencia en innovación pública en Paraguay, con potencial para seguir influyendo en la transformación del Estado y en el diseño de políticas públicas centradas en las personas.
1OECD. (2025). OECD survey on drivers of trust in public institutions in Latin America and the Caribbean 2025: Results. OECD Publishing.