Discurso del Administrador del PNUD en la primera sesión ordinaria de la Junta Ejecutiva de 2022

2 de Febrero de 2022

Este discurso se pronunció el miércoles 2 de febrero durante la primera sesión ordinaria de la Junta Ejecutiva del PNUD de 2022, que tuvo lugar del 31 de enero al 4 de febrero del mismo año.
 

INTRODUCCIÓN 

1. Señora Presidenta, miembros de la Junta Ejecutiva, colegas y amigos. Me produce una gran satisfacción dirigirme a ustedes hoy, en ocasión del primer período de sesiones ordinario de 2022 de la Junta Ejecutiva del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), del Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) y de la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS). Permítanme comenzar felicitando a la Excma. Sra. Yoka Brandt, Representante Permanente del Reino de los Países Bajos, por su elección como Presidenta de la Junta y por dar la bienvenida a los nuevos miembros de nuestra Mesa para el 2022.

2. También quisiera expresar mi reconocimiento a los miembros salientes de la Mesa. En particular, deseo extender mi sincero agradecimiento a la Presidenta saliente, Excma. Sra. Lachezara Stoeva, Representante Permanente de Bulgaria, por su inquebrantable liderazgo y orientación durante un año difícil.

3. Excelencias, en muchos sentidos, este no es el enero de 2022 que esperábamos. Este no es el entorno de la Junta que habíamos esperado. El virus vuelve a poner a prueba nuestros planes de pasar más tiempo con ustedes en persona. Sin embargo, no nos ha alejado. Me gustaría dar las gracias a todos los que trabajan entre bastidores para mantenernos conectados, especialmente a nuestros colegas del sector de tecnología de la información. Hemos hecho progresos acelerados en nuestra misión de convertirnos en un PNUD auténticamente digital. Nuestro permanente compromiso virtual -hoy aquí y dondequiera que tengamos programas- es una prueba de ello.

4. Estemos o no manteniendo este encuentro en persona, el nuevo año marca el momento de un nuevo comienzo, con un claro enfoque sobre lo que es posible conseguir si trabajamos juntos y mantenemos alto nuestro nivel de aspiraciones. Porque no podemos dejar pasar este momento esclarecedor. Por ejemplo: 

5. Como resultado de esta pandemia, la pobreza está aumentando por primera vez en una generación. Sin embargo, nuestros datos también muestran que un impulso unificado para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) puede hacer que recuperemos el rumbo.

6. Como resultado de la pandemia, las desigualdades son más marcadas que nunca. El informe de Oxfam de enero de 2022 sostiene que la desigualdad de ingresos es un mejor indicador que la edad de si una persona morirá a causa de la COVID-19.  Sin embargo, como han expuesto nuestros Informes sobre Desarrollo Humano, la desigualdad no es inevitable. Tanto las intervenciones selectivas como las sistémicas -ya sea en favor de la equidad en el reparto de las vacunas, la sostenibilidad de la deuda o la igualdad de género- ofrecen respuestas claras y probadas.

7. Y durante la “gran pausa” impuesta por la pandemia, pudimos ver lo que se necesita para transformar la huella de carbono de nuestra generación. Las emisiones disminuyeron. Los cielos se despejaron. No duró. No obstante, gracias al Acuerdo de París -y a través de las Contribuciones Determinadas a Nivel Nacional (NDC por sus siglas en inglés) está creciendo -el impulso para descarboniza de manera real el futuro de nuestras economías. Ahora necesitamos ser ser más ambiciosos y más ágiles, y hacerlo a mayor escala.

8. Excelencias, nuestra actual vida económica, basada en la extracción y el consumo, no se corresponde con las necesidades de las personas ni del planeta del siglo XXI. Mientras gestionamos hoy los efectos de este modo de vida, el futuro está en ciernes. Esta generación tiene la oportunidad de cambiar su curso para crear sociedades prósperas. Más que un lema, #FutureSmartUNDP es nuestro punto de referencia para construir un futuro del desarrollo exitoso. No podemos perder ni un día.

9. De modo que hoy, al celebrar el primer período de sesiones ordinario de la Junta Ejecutiva del PNUD con un nuevo Plan Estratégico (2022-2025), un plan que es a la vez ambicioso y factible, haré tres cosas: 

  • centrarme en los tres desafíos sistémicos que van a condicionar nuestros próximos pasos inmediatos a medida que comenzamos a implementar el Plan Estratégico;  

  • ofrecer un adelanto de los resultados y experiencias adquiridas del PNUD en el último ciclo del Plan Estratégico anterior, seguida de una revisión completa que tendrá lugar en nuestra reunión de la Junta en junio de 2022;  

  • exponer importantes áreas de cambio que serán necesarias para que este nuevo Plan Estratégico funcione, para lo cual dependeremos de la implicación y el apoyo que ustedes aporten.  


CAMBIAR EL CURSO PARA CREAR SOCIEDADES PRÓSPERAS

10. A fin de cambiar el curso para crear sociedades prósperas, la comunidad internacional, incluido el PNUD, debe hacer tres cosas bien: 1) lograr una transición hacia una recuperación de la COVID-19 que haga que el mundo sea más igualitario, y no más desigual; 2) permitir que la transformación se arraigue, incluso en medio de situaciones de conflicto, crisis y fragilidad; y 3) adaptarse o prepararse de manera intencionada para un futuro descarbonizado y digital. Estos tres retos -que son el reflejo de los tres ejes de cambio de nuestro Plan Estratégico: no dejar a nadie atrás, fomentar la resiliencia y apoyar la transformación estructural-, configura nuestros pasos inmediatos. Me referiré a cada uno de ellos por separado.


LA TRANSICIÓN HACIA UNA RECUPERACIÓN DE LA COVID-19 QUE HAGA DEL MUNDO UN LUGAR MÁS IGUALITARIO, Y NO MÁS DESIGUAL

11. Como resultado de la respuesta del mundo a la COVID-19, la desigualdad entre países ha aumentado en lo que equivale a casi un decenio. Más países se enfrentan a niveles históricos de deuda con menos margen fiscal para los ODS y, aunque las economías más ricas del mundo probablemente se recuperen este año, decenas de países se enfrentan a un revés por primera vez en dos decenios: el ingreso per cápita del 70 % de los países en desarrollo crece ahora más lentamente que en las economías adelantadas.

12. El aumento de la pobreza extrema refleja el mapa de disponibilidad de las vacunas, con un desfase de tres a seis meses. Se espera que las limitaciones de la oferta y la inflación en los alimentos y la energía impulsen un aumento temporal de la pobreza extrema, que se sumará a los 121 millones de personas más que cayeron en la inseguridad alimentaria aguda en 2021. Al mismo tiempo, el agotamiento del margen fiscal, el vertiginoso aumento de la deuda y la incertidumbre de los mercados de bonos conspirarán contra las respuestas políticas eficaces en las economías en desarrollo y las emergentes.

13. Para cambiar los múltiples cursos de esta pandemia y pasar de la desigualdad a la igualdad, los países y las comunidades necesitan que se cumplan al menos dos condiciones: el acceso a las vacunas y el acceso a la financiación, junto con un impulso sistémico continuo hacia la igualdad. El PNUD está intensificando su labor en ambas, con el apoyo de todos ustedes, y estamos buscando más socios.

14. En cuanto a la igualdad en el acceso a las vacunas, reconociendo que “nadie está a salvo hasta que todos estén a salvo”, el PNUD está trabajando con la Organización Mundial de la Salud (OMS), el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) y otros asociados sobre el terreno para ayudar a alcanzar las metas de la OMS de vacunar al menos al 70 % de la población mundial contra la COVID-19 en 2022. Nos sumamos sin reservas a la campaña de “resolución de año nuevo” del Presidente de la Asamblea General en este sentido y esperamos con interés el Debate Temático de Alto Nivel sobre la Vacunación Universal que tendrá lugar en febrero de 2022.

15. Nuestras iniciativas aprovechan las fortalezas del PNUD y conectan la acción local y la mundial. En la India, por ejemplo, el PNUD colaboró con la plataforma del Gobierno, CoWIN (“Ganarle a la COVID-19"), un sistema basado en la nube que facilita el registro, las inmunizaciones y las citas, así comp expide certificados digitales de vacunación, una de las herramientas con las que la India está ampliando rápidamente su programa de vacunación contra la COVID-19, que ha administrado más de 1.500 millones de dosis. El PNUD también está trabajando con el Gobierno para compartir esta tecnología y conocimientos con otros países.

16. A nivel mundial, y como parte de Data Futures Platform (“Plataforma de Datos para el Futuro”) del PNUD, este, la OMS y la Universidad de Oxford se asociaron para crear el Tablero Mundial sobre la Equidad en materia de Vacunas contra la COVID-19, que combina los últimos datos sobre el despliegue mundial de vacunas contra la COVID-19 con la información socioeconómica más reciente. Con ello, ofrece nuevas perspectivas y posibilidades prácticas para que los responsables de formular políticas examinen de lleno las consecuencias de la inequidad en el reparto de las vacunas para la recuperación socioeconómica, el empleo y el bienestar. Se pueden generar y comparar análisis por países, por regiones y a nivel mundial, y organizarlos por grupos de ingresos. Esperamos publicar nuevas perspectivas socioeconómicas con anterioridad al evento previsto por el Presidente de la Asamblea General y prestar apoyo a los países con perspectivas subnacionales, "hiperlocales", para que nadie se quede atrás.

17. Respecto de la financiación, estamos apoyando a los Gobiernos para que pongan en marcha estrategias de financiación integradas, e identifiquen oportunidades e inversiones colectivas, también a través de instrumentos innovadores. Como líder técnico de la respuesta socioeconómica de las Naciones Unidas, el PNUD dirigió el análisis de impacto, contribuyó a los planes de respuesta y ayudó a los países a vincular sus planes de respuesta y recuperación de la COVID-19 y cómo financiarlos. En la actualidad, de los 71 países con los que el PNUD y nuestros asociados de las Naciones Unidas trabajan en los marcos nacionales de financiación integrados, bajo el liderazgo de los Coordinadores Residentes de las Naciones Unidas, 31 países informaron de que por primera vez adoptaron este enfoque para crear una estrategia de financiación oficial.

18. Nuestro Plan Estratégico establece la meta sin precedentes de USD 1 billón y nuestro compromiso de desempeñar un papel catalizador en promocionar la armonización de los recursos existentes del sector público y privado con los ODS. Ya estamos innovando con este fin. En diciembre de 2021, por ejemplo, el PNUD presentó dos nuevos Mapas de Inversores en los ODS con más de 30 oportunidades de inversión en Djibouti y Namibia. Los bonos para los ODS de México, respaldados por el PNUD, salieron al mercado en 2020 con una operación de 750 millones de euros y en 2021 se emitieron otros por 1.250 millones de euros, mientras que Uzbekistán y el Nuevo Banco de Desarrollo de China, con el apoyo del PNUD, emitieron bonos para los ODS, por un valor aproximado de USD 800 millones cada uno. El PNUD también ha puesto en marcha un nuevo Mecanismo de Financiación de Seguros y Riesgos para trabajar con la industria y los Gobiernos en al menos 50 países durante los próximos cuatro años. El Mecanismo ya está trabajando con 20 países y en este momento se está implementando en 6 más: Uzbekistán, la India, Indonesia, Ghana, Argelia y Colombia.

19. Seguiremos necesitando su colaboración, Excelencias, a fin de explorar todo el potencial del PNUD para catalizar la financiación de los sectores público y privado. La pandemia confirma que el desarrollo necesita respuestas sistémicas por parte de todos los socios, así como organizaciones diseñadas para ampliar las soluciones integradas a los desafíos multidimensionales. Así está diseñado el Plan Estratégico del PNUD, para hacer frente a situaciones complejas e inciertas. El Informe sobre Desarrollo Humano 2021-202222 se centrará en este desafío. El informe, que se titulará Uncertain Times, Unsettled Lives: Shaping our Future in a World in Transformation (“ Tiempos de incertidumbre, vidas inestables: adaptando nuestro futuro”), explorará qué impulsa la incertidumbre en el Antropoceno, qué significa para el desarrollo humano y cómo podemos prosperar a pesar de ello.


PERMITIR QUE LA TRANSFORMACIÓN SE ARRAIGUE, INCLUSO EN MEDIO DE SITUACIONES DE CONFLICTO, CRISIS Y FRAGILIDAD

20. En los próximos cuatro años, nos dedicaremos a construir un PNUD más inteligente, que se anticipe y prevenga las crisis, que sea más flexible y consciente del riesgo en su respuesta para la recuperación, y con una visión a largo plazo para reconstruir la cohesión social y mantener la paz. Esto se lleva a cabo junto a las entidades humanitarias, de desarrollo y de paz y seguridad de las Naciones Unidas y nuestros numerosos socios cercanos. Juntos, nuestra contribución deberá ser a escala si hemos de apoyar a nuestros asociados nacionales para reparar los contratos sociales que se están desintegrando, proteger los derechos humanos, ampliar el espacio cívico y la inclusión, y construir la cohesión social.

21. Excelencias, en contextos de conflicto, crisis y fragilidad, el apoyo humanitario por sí solo no será suficiente para evitar más sufrimiento e inestabilidad. Los informes del PNUD sobre la guerra en el Yemen mostraron que mueren más personas de hambre y de enfermedades que a causa de la violencia relacionada con el conflicto. Nuestra investigación en Myanmar -a partir de la primera encuesta de hogares con cobertura nacional desde la toma del poder por parte del ejército el 1 de febrero de 2021- ha determinado que probablemente la pobreza vuelva a niveles no registrados desde 2005.

22. Me llama la atención, por ejemplo, que mientras los donantes se han comprometido a mantener la ayuda humanitaria al Sudán, el resto de la ayuda se ha interrumpido desde la toma del poder por los militares en octubre. Se necesita adoptar con urgencia un enfoque de principios para invertir en programas que no solo salven vidas, sino que protejan los medios de subsistencia. Por eso, el PNUD ha colaborado estrechamente con otros organismos del sistema para complementar la ayuda humanitaria. Como parte del nexo entre la acción humanitaria, la asistencia para el desarrollo y la consolidación de la paz y en el marco del Plan de Respuesta Humanitaria, el PNUD ha presentado programas para proporcionar alojamiento duradero a los repatriados y los desplazados internos, suministrar acceso a la energía a los grupos vulnerables, estabilizar los medios de vida a través de programas de efectivo por trabajo y mejorar la protección de los civiles en Darfur y otras zonas críticas.

23. Estos contextos no son solo situaciones humanitarias. Son ejemplos de emergencias de desarrollo crecientes. Para que la transformación se pueda arraigar en medio de la crisis y la fragilidad, la comunidad internacional debe invertir en soluciones que generen esperanza y un camino más allá de la ayuda. Nuestro trabajo con socios locales e internacionales en el Sahel, la Cuenca del Lago Chad, el Iraq y el Afganistán ilustra las diferentes formas en las que esto puede ocurrir.

24. En el Sahel, el PNUD trabajará en el nexo entre la acción humanitaria, la asistencia para el desarrollo y la consolidación de la paz. Nuestra oferta de "regeneración" está diseñada para ayudar a romper el ciclo de pobreza y conflicto, abordando las causas subyacentes de la inestabilidad y liberando la extraordinaria promesa socioeconómica de la región. Contribuirá a impulsar la estrategia integrada de las Naciones Unidas para el Sahel, aumentando el acceso a la energía limpia, fiable y asequible; ampliando la cartera de estabilización del PNUD para ayudar a las comunidades afectadas por los fracasos de gobernanza, el conflicto y el extremismo violentos y los riesgos de seguridad relacionados con el clima; y empoderando a los jóvenes del Sahel para que creen nuevas empresas a través de programas como la iniciativa YouthConnekt Sahel del PNUD, que ponemos en práctica en estrecha colaboración con una amplia gama de socios, incluidos los Gobiernos del Sahel, los socios de las Naciones Unidas, organizaciones no gubernamentales (ONG), la Unión Africana, la Comisión de la Cuenca del Lago Chad y el Grupo de los Cinco del Sahel.

25. En el Iraq, la labor del PNUD en el marco del Servicio de Financiación para la Estabilización ha seguido teniendo un enorme impacto en la estabilización de las zonas liberadas del Estado Islámico en el Iraq y el Levante (EIIL) mediante la rehabilitación y el restablecimiento de la infraestructura y los servicios básicos. Fundamentado en sólidos marcos de gestión del riesgo, este trabajo ha beneficiado a 15,8 millones de personas y ha permitido que más de 5 millones de desplazados internos regresen a sus hogares y reconstruyan sus vidas, lo que supone una importante contribución a la transición en curso del país.

26. En el Afganistán, donde se podría alcanzar  un nivel de pobreza casi universal, el PNUD se centra en llevar la ayuda a las comunidades de forma directa, en sostener los sistemas locales de prestación de servicios y en hacer que el dinero en efectivo vuelva a circular para que la gente pueda llevar a sus hogares un salario por su trabajo y comprar alimentos o suministros vitales. A través de la estrategia ABADEI de apoyo comunitario y desarrollo localizado, que pusimos en marcha como parte de la respuesta global del sistema de las Naciones Unidas a la crisis a través del Fondo Fiduciario Especial de Socios Múltiples para el Afganistán, ya se han creado unos 45.000 días de empleo temporal en menos de 90 días. Otros 12 organismos de las Naciones Unidas se han sumado a la estrategia ABADEI y el PNUD ha aportado capacidad crítica de recursos humanos de todo el mundo a la oficina en el país en apoyo de esta respuesta ampliada.

27. Con el Fondo Mundial para la Lucha contra el VIH/Sida, la Tuberculosis y la Malaria, el PNUD logró sufragar los servicios de unos 26.000 trabajadores sanitarios de ONG en el Afganistán, el 28 % de ellos mujeres, para mantener en funcionamiento más de 2.100 centros de salud en 31 provincias. Estos centros atienden a más de tres millones de afganos, la mitad de ellos mujeres y un tercio niños. El PNUD utilizó uno de los pocos bancos comerciales aún abiertos para enviar pagos directos a los trabajadores sanitarios a través de dispositivos móviles y se aseguró de que el efectivo se entregara en persona a los que no tenían esos dispositivos ni cuentas. Se trata de un experimento que podría ampliarse para apoyar a otros empleados del sector público, en vista de los problemas de falta de efectivo y del sistema bancario que están paralizando la vida cotidiana.

28. Excelencias, destaco estos ejemplos porque ha llegado el momento de encontrar la manera de cambiar el curso de los conflictos y las crisis y eso exigirá hacer las cosas de manera diferente. Estamos profundamente agradecidos a los socios que han invertido y siguen invirtiendo fuertemente en el trabajo del PNUD en este ámbito. No alcanzaremos los ODS si no redoblamos esfuerzos juntos en estos contextos. A fin de fortalecer la senda del desarrollo para la prevención y la consolidación de la paz, el PNUD ha adoptado una nueva estrategia, enfoques innovadores, una Dirección de Gestión de Crisis renovada y un compromiso patente de colaborar con los socios humanitarios y por la paz. Exhorto a nuestra Junta Ejecutiva a prestar todo su apoyo a esta tarea.


PREPARARSE DELIBERADAMENTE PARA UN FUTURO DESCARBONIZADO Y DIGITAL

29. La descarbonización y la digitalización son las revoluciones industriales de nuestro tiempo. Y puden  dividir a nuestras sociedades o, por el contrario, generar las soluciones para que a las sociedades prosperaran juntas. Los debates de la COP26 (26ª Conferencia de las Partes en la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC)), celebrada en Glasgow, reforzaron la necesidad de la cooperación mundial para hacer frente a retos globales de esta magnitud. El mundo debe seguir avanzando y el PNUD está comprometido en hacerlo.

30. La Promesa Climática apoyó el 84 % de las NDC de los países en desarrollo antes de la COP26 en Glasgow. Muchos países en desarrollo -especialmente los pequeños Estados Insulares en Desarrollo (PEID) y los Países Menos Adelantados (PMA)- han dado un paso a delante, mostrando la  ambición de quienes están en la primera línea: desde el audaz objetivo de reducir las emisiones en un 82 % en Macedonia del Norte hasta la promesa de Camboya de reducir la deforestación a la mitad a más tardar en 2030. En 2022, 120 países y 35 socios se han adherido a la Promesa Climática, la mayor oferta mundial de este tipo. De estos 120 países, desde Nigeria y Serbia hasta Chile e Indonesia, más del 90 % aumentó sus aspiraciones de mitigación y más del 95 % aumentó sus aspiraciones de adaptación.

31. Ninguno de los resultados de nuestra Promesa Climática sería posible sin el permanente apoyo de nuestros socios. Eso incluye a la Alianza para las NDC y a sus socios, muchas entidades del sistema de las Naciones Unidas, como la CMNUCC, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y la Organización internacional del Trabajo (OIT), así como la Agencia Internacional de Energías Renovables (IRENA). También quiero dar las gracias a la Unión Europea (UE), Alemania, Suecia, España e Italia, que fueron los primeros en invertir en este trabajo, junto con nuevos asociados como Bélgica e Islandia, así como todos los socios clave del PNUD para la financiación básica.

32. Al prepararnos para la COP27 en Sharm el Sheikh (Egipto) y la COP28 en los Emiratos Árabes Unidos, nos centramos en cómo podemos trabajar con nuestros socios para convertir estas promesas en resultados. La siguiente fase de la Promesa Climática aprovechará las NDC como planes de inversión soberanos para el desarrollo sostenible, invirtiendo en NDC para la acción climática, incluso a través de los marcos nacionales de financiación integrados, a fin de obtener resultados encaminados también a la reducción de la pobreza, la educación y la paz. Esto es un ejemplo de la integración en acción. Esperamos el liderazgo de Egipto, los Emiratos Árabes Unidos y los socios de toda la región en la preparación para estos hitos climáticos cruciales.

33. En cuanto a la energía, con nuestro nuevo Centro de Energía Sostenible ya en funcionamiento, nuestro objetivo es ayudar a ONU-Energía a cumplir su objetivo de ayudar a 500 millones de personas más a tener acceso y hacer la transición a la energía limpia, fiable y asequible durante el actual ciclo del Plan Estratégico. Actualmente se están ultimando y poniendo en marcha alianzas con diversas organizaciones de las Naciones Unidas y fuera de estas para acelerar la asistencia a los países a fin de que realicen la urgente transición a la energía limpia. La oferta de apoyo a la reforma de los subsidios a los combustibles fósiles del PNUD, el programa Energía Solar para la Salud y la puesta en marcha de nuestra campaña "No elijas la extinción" con la dinosaurio Frankie, que ha sido vista mil millones de veces, son buenos ejemplos de nuestros esfuerzos innovadores para apoyar a los países en sus planes de transición para dejar atrás los combustibles fósiles.

34. Por su parte, el PNUD también predicará con el ejemplo, mediante la aplicación de una ambiciosa estrategia denominada Greening Moonshot para reducir nuestra huella de carbono en un 50 % a más tardar en 2030. Esto solo puede ser el resultado de reducciones significativas y sostenidas de las emisiones de los viajes aéreos, las instalaciones y el uso de vehículos, las tres principales fuentes de emisión de gases de efecto invernadero de la organización. La meta es reducir cada una de ellas de un 50 % a 55 % en promedio en comparación con la base de referencia de 2018, antes de 2030. Estamos bien encaminados para cumplir estas metas, pero es preciso realizar esfuerzos sostenidos en toda la organización para cumplir nuestras aspiraciones.

35. Al mismo tiempo, el PNUD seguirá esforzándose por ser una organización auténticamente digital, como parte de una nueva Estrategia Digital 2022-2025 con sistemas, procesos, herramientas y datos digitales idóneos, así como una fuerza de trabajo competente a nivel digital.

36. La nueva estrategia establece una visión a largo plazo de un mundo en que lo digital es una fuerza empoderadora para las personas y el planeta, en que el PNUD apoya a los países para la creación de sociedades digitales inclusivas, éticas y sostenibles. Determina la forma en que el PNUD contribuirá a esta visión en los próximos cuatro años, amplificando los efectos de su programación a través de la transformación digital, asegurando la construcción de ecosistemas digitales inclusivos y empoderadores basados en enfoques que abarquen a toda la sociedad y no dejen a nadie atrás, y al mismo tiempo salvaguarden los derechos humanos. Paralelamente, la estrategia fomentará la transformación digital del PNUD en curso a nivel interno para permitir este cambio.

37. La Estrategia Digital se complementa mediante una nueva Estrategia de Datos, la cual le proporciona al PNUD un enfoque coordinado para la formulación de políticas con base empírica y operaciones eficientes a través de datos accesibles, oportunos y de calidad. La Estrategia se centra en la gobernanza, las personas, la tecnología y las alianzas. La responsabilidad de los datos ya no se limita a los especialistas en datos, sino que la hemos convertido en responsabilidad de todos nosotros. Como señala la Estrategia de Datos del Secretario General, es “de todos en todas partes”.

38. Un elemento central de nuestra estrategia digital es la nueva plataforma de planificación de los recursos institucionales del PNUD, Quantum, que reemplaza el sistema Atlas de la organización. Este portal en línea, que comenzará a funcionar en 2022, mejorará aún más la eficiencia, la gestión del riesgo, la planificación de resultados y recursos, así como el seguimiento y la medición del impacto. Estas nuevas plataformas digitales ayudarán a sentar las bases para seguir liberando el poder de los conocimientos del PNUD, como lo establecerá la próxima estrategia de conocimientos. En conjunto, serán componentes clave para completar la misión que hemos promovido desde 2018 de crear una Red Global de Políticas del PNUD.

39. Excelencias, este es el contexto del desarrollo del hoy y del mañana que da relevancia inmediata a los tres ejes del cambio de nuestro nuevo Plan Estratégico: no dejar a nadie atrás, fomentar la resiliencia y apoyar la transformación estructural, así como sus tres catalizadores: digitalización, innovación estratégica y financiación para el desarrollo.

40. Si la comunidad internacional se compromete a hacer bien estas tres cosas: lograr una transición hacia una recuperación de la COVID-19 que haga que el mundo sea más igualitario, y no más desigual; permitir que la transformación se arraigue, incluso en medio del conflicto, la crisis y la fragilidad, y prepararse más deliberadamente para un futuro descarbonizado y digital, creo que podemos cambiar el rumbo y crear sociedades prósperas.


A PARTIR DE QUÉ ESTAMOS CONSTRUYENDO: UN ADELANTO DE LOS RESULTADOS Y LOS DESAFÍOS DEL PERÍODO DEL ÚLTIMO PLAN ESTRATÉGICO

41. Cuando miro el camino que tenemos por delante, me siento motivado y esperanzado. En parte, esto se debe a que sé lo que hemos logrado juntos y lo que podemos seguir logrando juntos, tanto en los resultados del desarrollo como en el progreso institucional. A continuación, daré algunos ejemplos de cada uno de ellos, desde el nivel local hasta el mundial.


RESULTADOS Y DESAFÍOS DEL DESARROLLO

42. A nivel nacional y local, la respuesta del PNUD a la COVID-19, por un valor de USD 1.400 millones, ayudó a 82 países a adoptar soluciones digitales como sistemas de gobernanza electrónica y de registro de vacunas y seguimiento de beneficiarios. Hemos prestado asistencia a parlamentos y a otras instituciones de supervisión gubernamental fundamentales para que funcionen virtualmente, una innovación que fortalecerá la gobernanza receptiva y perdurará mucho más allá de esta pandemia. El PNUD apoyó la contratación de 32.000 nuevos trabajadores sanitarios, protegió casi un millón de puestos de trabajo y duplicó sus alianzas para hacer frente a las normas discriminatorias sociales y de género.

43. Se está llevando a cabo un análisis completo de lo que hemos aprendido de nuestra respuesta a la COVID-19, incluidos sus mecanismos de financiación rápida, aunque un examen de los resultados de las evaluaciones realizadas desde 2020 ya ha puesto de manifiesto que "el momento lo es todo": al responder rápida y eficazmente a las solicitudes de las autoridades, el PNUD ha reafirmado su trayectoria en lo que se refiere al apoyo de la capacidad de los países para gestionar las crisis y los riesgos.

44. Una reciente evaluación de mitad de período de los Laboratorios de Aceleración del PNUD ha reconocido que nuestra iniciativa emblemática -actualmente activa en 115 países- ha influido en la cultura institucional del PNUD para que sea más ágil frente a la incertidumbre. Hemos visto esta capacidad de giro durante la pandemia, en la que el PNUD colaboró con diversos asociados para movilizar la robótica en Rwanda, la impresión 3D en la República Unida de Tanzania y los drones en Côte d'Ivoire, los artesanos locales en el Togo e incluso las asociaciones de costureras en el Ecuador para frenar la propagación del virus y fabricar más de un millón de mascarillas cuando la cadena de suministro mundial estaba paralizada. En términos más generales para el PNUD, gracias al apoyo visionario de Alemania y Qatar, la red de los Laboratorios de Aceleración del PNUD pudo crear nuevas capacidades para repensar y contribuir a impulsar el desarrollo para el siglo XXI.

45. A nivel mundial, invertimos en el liderazgo intelectual para impulsar el pensamiento y la acción en materia de desarrollo. Nuestro Índice de Normas Sociales de Género mostró cómo las creencias sociales obstruyen la igualdad de género en esferas como la política, el trabajo y la educación, y señaló en qué había que centrarse para lograr resultados. Nuestra investigación sobre los ingresos básicos temporales demostró que era financieramente posible ayudar a los 2.700 millones de personas más pobres del mundo a quedarse en casa y detener la propagación de la COVID-19. En el informe Listening to Leaders 2021 (“informe sobre la atención prestada a los líderes”), por ejemplo, el PNUD ocupó el noveno lugar en términos de influencia entre más de 70 socios bilaterales y multilaterales; del sistema de las Naciones Unidas, solo la OMS ocupó un lugar más alto.

46. Centrándose aún más en los datos, en particular a través de nuestra galardonada Data Futures Platform, el PNUD creó nuevas perspectivas para impulsar la acción global y local en torno a la desigualdad en el reparto de las vacunas, la reforma de los subsidios a los combustibles fósiles y la pobreza multidimensional. El nuevo Índice de Vulnerabilidad Multidimensional proporcionó investigaciones que podrían ayudar a cambiar la forma en que funciona el sistema multilateral midiendo la pobreza de forma diferente. En 2020, el PNUD puso en marcha un nuevo Índice de Desarrollo Humano ajustado por las presiones planetarias, que forma parte de la mirada del 30º aniversario del PNUD sobre "La próxima frontera: el desarrollo humano y el Antropoceno".

47. También respondimos a las brechas en el progreso hacia nuestros compromisos de protección social y en nuestro trabajo de apoyo a las mujeres en entornos de conflicto y crisis. Con un esfuerzo concertado, trabajamos para superarlas. Por ejemplo, aprendimos del seguimiento y la evaluación que los programas de estabilización y revitalización económica y de empleo del PNUD en contextos de crisis no cuestionaban suficientemente los estereotipos de género ni abordaban las necesidades diferenciadas de hombres y mujeres. También aprendimos cómo abordar esta cuestión, trabajando de forma integrada en las seis soluciones emblemáticas del PNUD.

48. A través del Programa para Mejorar la Resiliencia Rural en el Yemen, por ejemplo, que se ejecuta junto con la OIT, la FAO y el Programa Mundial de Alimentos (PMA) y está financiado por la UE, en 2020 el PNUD ayudó a 700 mujeres rurales yemeníes a acceder a la energía al tiempo que desarrollaba el espíritu empresarial de las mujeres, cambiando las relaciones de poder en la toma de decisiones en la comunidad y el hogar. Esto demuestra que podemos ir más allá de la mera orientación al adelanto de la capacidad de actuación de las mujeres, y que la energía sostenible es un importante punto de entrada. Este aprendizaje se está incorporando en la nueva Estrategia de Igualdad de Género del PNUD, que se está elaborando actualmente.


RESULTADOS Y DESAFÍOS INSTITUCIONALES

49. Las inversiones institucionales y financieras que hemos realizado desde 2018, incluidas la implementación de la primera Estrategia Digital del PNUD, nuestra primera Estrategia de Datos,  la estrategia People for 2030, la creación del Sustainable Finance Hub (“Centro de Finanzas Sostenibles”), la Red Mundial de Políticas y la Oficina de Crisis y la inversión en la amplia red de Laboratorios de Aceleración en 115 países son muestra de nuestra capacidad de innovar y dejar de lado los compartimentos estancos institucionales.

50. El PNUD equilibró su presupuesto durante cinco años consecutivos y recibió la 16ª opinión de auditoría sin reservas consecutiva. Sorprendentemente, a pesar de las continuas limitaciones de la pandemia, se espera que en 2021 el PNUD habrá ejecutado programas por un valor de unos USD 4.800 millones, lo que supondría el mayor volumen de ejecución de programas del PNUD en más de un decenio.

51. Duplicamos nuestra participación en la financiación de los gastos del sistema de Coordinadores Residentes y aumentamos la productividad y la eficiencia. Además, el dinero que gastó el PNUD tuvo un alcance amplio: en los últimos cuatro años, el PNUD ha trabajado con más de 100 países para integrar los ODS en sus planes de desarrollo nacional y subnacional, lo que ilustra el permanente alcance y la escala de la organización.

52. Hemos invertido tiempo y amplios esfuerzos para garantizar que nuestros mecanismos de gestión del riesgo y procesos de diligencia debida sean más fuertes que nunca y lo suficientemente sólidos para hacer frente a los desafíos del nuevo Plan Estratégico. Hemos conversado mucho, por ejemplo, sobre el compromiso del PNUD de ajustar nuestros sistemas de supervisión y la aplicación de las prácticas de supervisión de los proyectos del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) y otras iniciativas financiadas a las normas más avanzadas del sector. En diciembre, el Consejo del FMAM tomó nota de las conclusiones de una evaluación de terceros sobre el cumplimiento del PNUD de las normas fiduciarias del FMAM y reconoció el importante esfuerzo realizado por toda la organización para cumplir con el alto nivel de exigencia de las normas. El PNUD seguirá centrado en este importante esfuerzo de toda la organización. En 2022 trabajaremos estrechamente con el FMAM y otros socios para seguir fortaleciendo y ampliando nuestros sistemas fiduciarios.

53. Nuestras iniciativas hasta la fecha ya están empezando a dar frutos. Por ejemplo, nos produjo gran satisfacción que, a finales de 2021, no solo se volvió a acreditar al PNUD ante el Fondo Verde para el Clima, sino que la organización también recibió una acreditación de mayor nivel que incluye la capacidad de despliegue sobre la base de subvenciones, lo que constituye un reconocimiento por parte de nuestros socios de que el PNUD está tomando las medidas necesarias en respuesta a diversas auditorías y evaluaciones. Se trata de un resultado fundamental, dado que, si se analizan las diferentes evaluaciones, valoraciones y encuestas, la labor del PNUD en materia de naturaleza, clima y energía es la más apreciada por los socios para el desarrollo de entre todas nuestras soluciones emblemáticas, según el informe de AidData publicado en 2021.

54. En nuestra calidad de organismo de las Naciones Unidas más transparente y siendo la tercera organización de desarrollo más transparente del mundo según el último Índice de Transparencia de la Ayuda (disponible en inglés), seguimos comprometidos con los más altos estándares de rendición de cuentas y transparencia y seguiremos invirtiendo en sólidos sistemas de rendición de cuentas y supervisión en todos los planos. El PNUD y yo personalmente no toleraremos ninguna conducta que socave nuestra credibilidad, nuestra confianza y nuestra capacidad para cumplir en apoyo de los países donde se ejecutan programas y de la Agenda 2030.

55. En términos más generales, el PNUD siguió analizando las principales conclusiones de las evaluaciones para determinar formas de mejorar. El presupuesto asignado a la Oficina de Evaluación Independiente para 2022-2025 así lo demuestra. Me complace observar que la calidad de las evaluaciones descentralizadas está mejorando, aunque todavía queda mucho por hacer.

56. En 2021, también completamos la primera fase de nuestra trayectoria hacia la agrupación temática. Esta iniciativa institucional apoya el Plan Estratégico del PNUD y la agenda de reforma de las operaciones institucionales del Secretario General de las Naciones Unidas. Para dar una idea de la magnitud del trabajo, en 2021 se añadieron 88.852 proveedores de las cinco regiones, lo que dio lugar a la normalización del proceso de gestión de proveedores. El proceso de recepción y asignación de depósitos, principalmente fondos de donantes, también se ha ajustado y estabilizado: en 2021 se procesaron más de 31.839 depósitos. Al mismo tiempo, mientras que nuestro Centro Mundial de Servicios Compartidos (GSSC por sus siglas en inglés) sigue prestando servicios a nuestros colegas de otros organismos y programas, entre otras cosas mediante la prestación de servicios de nómina a más de 50 organizaciones diferentes. La siguiente fase de nuestra trayectoria de agrupación temática en 2022 será la optimización de los procesos y sistemas para garantizar la estabilidad y la eficiencia de los servicios agrupados.

57. El PNUD sorteó con éxito las complejidades inherentes al reposicionamiento del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo (UNDS por sus siglas en inglés), a la vez que dedicó importantes recursos y conocimientos técnicos al sistema revitalizado de Coordinadores Residentes para garantizar una transición satisfactoria. Contratamos un nuevo equipo de gestión equilibrado desde el punto de vista geográfico y de género para nuestras oficinas en los países. Desde entonces, hemos pasado de estar "preparados para la reforma" a obtener resultados e impacto, en particular en contextos imprevisibles y de rápido cambio.

58. Con la mayoría de las partes de la reforma implementadas, la COVID-19 fue una prueba de fuego para que el UNDS demostrara su capacidad de obtener resultados colectivos y de impacto. El carácter transversal de la pandemia puso de manifiesto la ventaja comparativa del PNUD para aportar soluciones integradas a los desafíos multidimensionales y como eje operativo de las Naciones Unidas y sus asociados. Con el mismo espíritu, el nuevo Plan Estratégico del PNUD refleja los nuevos mandatos derivados de la resolución de la revisión cuadrienal amplia de la política de 2020.

59.  Me complace que este extenso trabajo sobre nuestro apoyo al sistema de Coordinadores Residentes y la respuesta del PNUD a la COVID-19 hayan sido reconocidos positivamente y altamente calificados en una evaluación externa del PNUD dirigida por la Red de Evaluación del Desempeño de las Organizaciones Multilaterales (MOPAN por sus siglas en inglés), auspiciada por la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), que se presentó a Estados miembros el 28 de enero de 2022, con el liderazgo del Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte y Suiza.

60. Me complace también comunicarles que el PNUD se sometió a un examen exhaustivo del proceso de certificación Economic Dividends for Gender Equality (EDGE; “Dividendos económicos para la igualdad de género”) y recibió la certificación "EDGE Move". Este es el segundo reconocimiento en importancia otorgado por EDGE y el PNUD es uno de los dos únicos organismos de las Naciones Unidas, junto con el UNICEF, que ha recibido esta distinción.

61. Hemos realizado importantes inversiones en las esferas de la juventud y la diversidad. Este mes, por ejemplo, el PNUD da la bienvenida a su primera cohorte de jóvenes graduados de su primer Programa de Graduados, jóvenes candidatos de gran potencial procedentes de los países menos representados de pueblos indígenas y de entornos socioeconómicos menos privilegiados. Aunque solo teníamos 17 puestos que cubrir, esta primera ronda de contratación atrajo a 38.000 candidatos notables, lo que confirma que la marca del PNUD como empleador es sólida entre los jóvenes profesionales. El propio proceso de contratación recibió un premio a la innovación en 2021. Nuestro Programa de Pasantías para Mujeres Jóvenes de África es otro ejemplo de nuestra inversión en la juventud y la diversidad. En la primera cohorte se graduaron 21 mujeres jóvenes de 20 países africanos. Todas han encontrado empleo después de la pasantía y estamos en proceso de incorporar una segunda cohorte.

62. Estas medidas se tomaron como parte del compromiso del PNUD con la excelencia en la gestión y el liderazgo de las personas, incluida la creación de un entorno de trabajo seguro e inclusivo en el que hay oportunidades de crecimiento y desarrollo para todos. La lucha contra todas las formas de discriminación y acoso, incluido el racismo, para la que ya estamos poniendo en marcha un programa de acción en toda la organización, y contra todas las formas de conducta sexual indebida, tanto para nuestro propio personal como para las personas a las que servimos, sigue siendo la máxima prioridad del PNUD. Se han alcanzado muchos logros, pero seguiremos trabajando en estas cuestiones.

63. La próxima iteración de nuestra estrategia People for 2030 se está ultimando para su puesta en marcha como parte del nuevo Plan Estratégico. En la primera fase, que ya ha concluido con éxito, no tomamos el camino fácil de las soluciones apresuradas. Se trataba de abordar las causas fundamentales de los complejos problemas de recursos humanos, poniendo en marcha un sistema de gestión del talento completo e integrado. Esperamos aprovechar lo que hemos conseguido en la segunda fase a fin de asegurarnos de que estamos preparados para afrontar los desafíos del desarrollo actuales y futuros.

64. Estos ejemplos son ilustrativos de que la #NextGenUNDP aprende a través de sus compromisos y los cumple. Como organización estamos en una posición muy diferente a la que teníamos hace cuatro años, y en la que, a pesar de los grandes desafíos, el 86 % del personal del PNUD que respondió a nuestra Encuesta Mundial del Personal afirmó estar "inspirado y emocionado por trabajar en el PNUD", una fortaleza crítica para lograr nuestros objetivos a largo plazo.

65. Estos ejemplos muestran una organización que ahora es más inteligente, resuelta a avanzar en las direcciones del cambio establecidas en su nuevo Plan Estratégico. Así pues, cabe preguntarse cuáles son los desafíos importantes a los que nos enfrentamos y en los que necesitaremos su compromiso y apoyo para lograr el cambio, poniendo especial atención a medida que avanzamos rápidamente durante los primeros 100 días de este nuevo Plan Estratégico.


LOS DESAFÍOS DEL FUTURO

66. El PNUD no está solo al comenzar a aplicar este plan. En el seno de la familia del PNUD, durante este período de sesiones de la Junta Ejecutiva, el Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Capitalización (FNUDC), los Voluntarios de las Naciones Unidas (VNU) y la Oficina de las Naciones Unidas para la Cooperación Sur-Sur presentan sus nuevos marcos estratégicos. Encomio y apoyo la ambición de sus nuevas visiones estratégicas y aliento a los Estados miembros a apoyar plenamente su labor.

67. El FNUDC establece numerosos puntos de entrada para una colaboración más profunda, entre otras cosas para la financiación del desarrollo y la digitalización (dos de los facilitadores del Plan Estratégico del PNUD) y está bien posicionado para ofrecer experiencia y soluciones financieras innovadoras complementarias. En 2021, los VNU han desplegado más de 10.000 voluntarios por primera vez en su historia, prestando servicios en más de 55 entidades de todo el sistema de las Naciones Unidas. La Oficina de las Naciones Unidas para la Cooperación Sur-Sur ampliará su colaboración con otras entidades en la aplicación de la nueva estrategia para todo el sistema de las Naciones Unidas sobre la cooperación Sur-Sur y triangular a fin de garantizar un apoyo más coordinado y coherente a los Estados miembros al impulsar la Agenda 2030.

68. Asimismo, la Oficina de los Fondos Fiduciarios de Asociados Múltiples (OFFAM) es otro miembro de la familia del PNUD que proporciona servicios de financiación eficaces y ágiles que permiten al sistema de las Naciones Unidas y a los socios reunir sus conocimientos especializados de manera eficiente, crear en conjunto y compartir los recursos para ofrecer respuestas y resultados integrados allí donde las necesidades y los riesgos son mayores. En 2021, la cartera de la OFFAM creció tanto en términos de contribuyentes como de contribuciones: 54 Estados miembros, la UE, fundaciones y el sector privado aportaron en conjunto más de USD 1.800 millones a los fondos comunes de las Naciones Unidas gestionados por la OFFAM, el nivel más alto de contribuciones desde que se creó la Oficina en 2003. La financiación para el clima y la biodiversidad y la respuesta conjunta del sistema de las Naciones Unidas en el Afganistán fueron algunos de los principales impulsores de este crecimiento, dos claros ejemplos de que los mecanismos de financiación que apoyan las respuestas conjuntas de las Naciones Unidas son fundamentales para mejorar la ejecución y obtener resultados de gran impacto.

69. Nuestras alianzas con otras entidades de las Naciones Unidas han crecido y se han profundizado en los últimos cuatro años, y lo seguirán haciendo. Esto incluirá el trabajo conjunto para apoyar el progreso en la aplicación de las recomendaciones dimanadas del informe Nuestra Agenda Común, en el que, con objeto de aumentar el compromiso de la comunidad internacional con el multilateralismo, el Secretario General ha expuesto su visión estratégica sobre el futuro de la cooperación mundial. Las recomendaciones formuladas están estrechamente vinculadas con la aplicación de nuestro nuevo Plan Estratégico y con todas nuestras iniciativas para lograr los ODS.  Hemos examinado detenidamente la naturaleza y el alcance de nuestro compromiso y nos guiaremos por nuestro mandato, conocimientos, recursos y capacidades, así como las necesidades de los países a los que prestamos servicios.

70. Los nuevos documentos de los programas para los países (CPDs por sus siglas en inglés) que tienen ante sí para su consideración, ajustados a los Marcos de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible (MCNUDS) de los países, así como los CPDs para su extensión, son una clara señal de que la importante labor de desarrollo del PNUD continúa a buen ritmo, con una fuerte implicación nacional por parte de los países en que se ejecutan programas. La nueva generación de Programas Regionales del PNUD, 2022-2025, se rige por el nuevo Plan Estratégico y su marco integrado de resultados y recursos, pero se ajusta y adapta a los contextos, necesidades y retos regionales específicos del desarrollo de los países en los que se ejecutan los programas de las cinco regiones.

71. Excelencias, en nuestro nuevo Plan Estratégico nos comprometimos a "crear no solo nuevas habilidades, como el pensamiento sistémico, sino una nueva cultura: una cultura que acepte la complejidad, gestione activamente el riesgo, se adapte continuamente y trate de aprender al mismo tiempo que ofrece resultados", con un modelo institucional que faculte al PNUD para responder a las necesidades de los socios con flexibilidad y a escala. Me gustaría terminar con tres cuestiones que serán fundamentales para que el Plan sea un éxito: cómo programamos, cómo nos asociamos y cómo nos financiamos. Todas están interconectadas y necesitaremos su apoyo para cada una de ellas.

72. Cómo programamos: de los proyectos a las carteras. El Plan Estratégico da prioridad a la prestación de asesoramiento de políticas de alta calidad en las fases iniciales, así como al diseño y la aplicación de soluciones innovadoras. Sin embargo, el modelo institucional del PNUD sigue dependiendo de la ejecución de programas y proyectos en las etapas posteriores, incluidas las adquisiciones, el fomento de la capacidad y el asesoramiento técnico. Estas áreas no son suficientes para cumplir con la ambición de este Plan Estratégico. Para que nuestra respuesta sea cada vez más estratégica y sistémica, el PNUD deberá planificar, armonizar y gestionar grupos de proyectos como carteras, y para ello necesitaremos su apoyo.  La Promesa Climática, nuestra serie de "demostraciones profundas" y los Laboratorios de Aceleración del PNUD son ejemplos de cómo invertir de manera diferente, utilizando un enfoque de cartera multinacional. Todavía son experimentales, pero estamos aprendiendo.

73. El próximo paso fundamental es atraer el interés de los socios para invertir de forma diferente, dejando de financiar principalmente proyectos individuales y separados para centrarse, en cambio, en carteras complejas a gran escala con instrumentos de financiación innovadores. Contamos con su compromiso y apoyo continuo para hacer posible este cambio, como coinversores y cocreadores.

74. Cómo nos asociamos: el sector privado y las instituciones financieras internacionales (IFI). Durante nuestro primer período ordinario de sesiones de 2020, la Junta Ejecutiva dijo al PNUD que era necesario abordar "los obstáculos jurídicos y de otra índole persistentes para mejorar su cooperación con el sector privado, teniendo en cuenta al mismo tiempo las enseñanzas extraídas de las alianzas existentes". El nuevo Plan Estratégico subraya la importancia de ensayar y desarrollar procesos, habilidades e instrumentos jurídicos que permitan al PNUD ser una organización catalizadora con respecto a los Gobiernos y el sector privado.

75. No nos hemos precipitado en este ámbito y hemos preferido un enfoque sistemático y deliberado durante los últimos cuatro años para asegurarnos primero de que nuestros mecanismos de riesgo y diligencia debida estuvieran plenamente establecidos y fueran los mejores de su tipo. Ahora estamos totalmente preparados y confiados para continuar con este enfoque, especialmente en las alianzas que se necesitarán para hacer que los mercados trabajen para los ODS.

76. El establecimiento del  Sustainable Finance Hub fue un paso importante para cohesionar toda la labor del PNUD en materia de finanzas y sector privado, mejorando nuestra escala y presentando a las oficinas en los países herramientas y productos claramente definidos y, a la vez, posicionando al PNUD como socio preferido para los Gobiernos y los inversores, por ejemplo, prestando servicios de secretaría al Grupo de Trabajo sobre Finanzas Sostenibles del G20. Ha llegado el momento, como he señalado al principio, de explorar el potencial pleno de estas alianzas, en particular con el sector privado y las IFI, identificando las oportunidades y eliminando los cuellos de botella según sea necesario.

77. No estamos buscando nuevos caminos solos. La alianza del PNUD con el Banco Mundial en el Yemen es un reflejo de nuestra capacidad para obtener resultados conjuntos en circunstancias extremadamente difíciles. Ofrece un modelo que podría reproducirse en otros contextos de crisis y con otras IFI. Incluso en un entorno en el que todas las categorías de riesgo están calificadas como "altas", en noviembre de 2021 el Banco Mundial otorgó la calificación de "satisfactoria" al apoyo a la ejecución del PNUD, en lo que respecta tanto a los avances con respecto a los compromisos como al cumplimiento de los objetivos de desarrollo.

78. Al centrarse en inversiones de menor cuantía en los PMA, el FNUDC se complementa adecuadamente con las IFI y las instituciones financieras de desarrollo. A través de sus inversiones catalizadoras y de su función de asesoramiento financiero, el FNUDC ayuda a reducir el riesgo y a demostrar la viabilidad financiera para desbloquear inversiones posteriores de mayor envergadura por parte de las IFI. Por ejemplo, el FNUDC y el PNUD trabajan juntos en apoyo de la construcción de una planta de energía solar de 10,5 megavatios en Gambia, con financiación proporcionada por el mecanismo de medidas de mitigación apropiadas para cada país. Para atraer el capital comercial, el FNUDC está poniendo en práctica un mecanismo de garantía de aproximadamente USD 10 millones para reducir el riesgo de las inversiones.

79. En términos más generales, con respecto a los PMA, que se enfrentan a un conjunto único de desafíos arraigados en la transformación estructural, el PNUD está plenamente comprometido a apoyar una fase de transición sin tropiezos para una graduación sostenible.

80. Cómo nos financiamos. Permítanme agradecer sinceramente a todos los socios que han apoyado al PNUD, especialmente durante el último año. No estaríamos aquí sin su fuerte respaldo financiero. Además de reconocer a nuestros principales socios en 2021, entre ellos Alemania, los Estados Unidos de América, Suecia y el Japón en lo que respecta a los recursos básicos, quisiera agradecer especialmente a los que aumentaron las contribuciones básicas en 2021, Francia y la República de Corea, así como a los socios que han firmado o mantienen con el PNUD acuerdos de contribuciones básicas plurianuales, entre ellos Bélgica, Dinamarca, Luxemburgo, Qatar, Suecia y Suiza. Esto ayuda a que nuestra financiación sea más previsible, lo que es sumamente importante.

81. Sin embargo, la composición de la base financiera del PNUD todavía no se ajusta a la demanda de flexibilidad a la que nos enfrentamos. Nuestra dependencia de los recursos estrictamente asignados a fines específicos de un número reducido de asociados pone en tela de juicio nuestra capacidad de responder a las necesidades de desarrollo de los países. Un PNUD más inteligente asigna prioridad al asesoramiento sobre políticas a medida y de alta calidad, así como a las soluciones innovadoras, porque eso es lo que ustedes consideran prioritario. Sin embargo, nuestro modelo institucional depende de la ejecución de proyectos en las etapas posteriores. Y nuestra capacidad para cubrir los costos crecientes -incluidos los relacionados con las expectativas en aumento en torno a la calidad, la supervisión y la rendición de cuentas- es limitada.

82. Excelencias, nuestro actual modelo de financiación constituye un riesgo para lograr los objetivos establecidos en nuestro nuevo Plan Estratégico. La mayor parte de la financiación se basa en proyectos: el 87 % durante el 2016-2019. Esto socava la capacidad de transformación del PNUD, como se refleja en el reciente informe de la MOPAN y se expone en la evaluación de nuestro Plan Estratégico 2018-2021 realizada por la Oficina de Evaluación Independiente. En concreto, la evaluación dice que "a menos que el PNUD encuentre formas más previsibles y flexibles de financiar la programación integrada de los países, será difícil dotar de recursos a la transformación sistémica necesaria para los enfoques integrados".

83. ¿Qué haría falta, Excelencias, para que financiasen al PNUD al nivel que necesitan nuestros programas para los países, como ocurre con otros agentes del desarrollo? Esto permitiría al PNUD abordar junto a ustedes la complejidad de manera mucho más eficaz. ¿Qué haría falta para que el PNUD se convirtiera en una organización impulsada y financiada por ideas propias e inversores de todo el mundo? ¿Qué haría falta para alcanzar el nivel de financiación básica al que se comprometieron los Estados Miembros en el pacto de financiación del Secretario General de las Naciones Unidas? Estas son algunas de las cuestiones sobre las que me gustaría mantener una conversación con ustedes, enmarcada en la escala y la realidad de lo que la comunidad internacional se ha comprometido a conseguir.

84. Lo cierto es que está claro en qué vamos a trabajar mediante este Plan Estratégico. La centralidad de los ODS está clara. Vamos a aplicar, de manera integrada, nuestras seis soluciones emblemáticas, aprovechando la innovación, la financiación para el desarrollo y la digitalización para hacerlo. Nos esforzaremos para: 

  • ampliar las capacidades para que 100 millones de personas salgan de la pobreza multidimensional; 

  • apoyar a 500 millones de personas para que tengan acceso a la energía limpia; 

  • apoyar a 800 millones de personas para que participen en elecciones, muchas de ellas por primera vez;  

  • promover la asignación de USD 1 billón de inversión existente para lograr los ODS.   


85. Debemos hacer todo lo posible a fin de cambiar el curso para crear sociedades prósperas. Pero no podremos hacer realidad esta aspiración solos, sin alianzas. Excelencias, dependemos de ustedes. Contamos con ustedes. Espero con interés nuestro diálogo.

Muchas gracias.