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4.4 La programmation sectorielle axée sur les résultats.

4.4.1 Analyse stratégique et cadrage stratégique.

142. La démarche est similaire que pour la planification.

143. L’objet du cadrage stratégique préparé par l’administration centrale, en fonction de domaines stratégiques de résultats est d’obtenir un lien fort entre les activités de service et les politiques du gouvernement. Si la détermination des enveloppes est sur la base d’une appréciation avisée des politiques, il y a une cohérence entre ces politiques et les bases sur lesquelles se prépare ce cadrage stratégique. La pertinence du cadrage stratégique par rapport aux priorités gouvernementales peut ne pas cadrer avec les réalités micro. Or, ces cadrages ne sont pas destinés à évoluer d’année et année

144. Il est donc judicieux de vérifier de la cohérence des politiques et de créer un espace d’évaluation et de revue continu. Ces politiques sectorielles peuvent ne pas être claires par rapport aux finalités et effets et impacts recherchés.

145. Par exemple un objectif (de politique) comme la généralisation de l’enseignement de base est un objectif de produit, mais pour atteindre quels effets, sensible au genre ? L’amélioration de la qualité de l’enseignement peut être une finalité en soi, mais même là émanant de qui et perçu et valorisé par qui. Cette amélioration peut être un moyen pour aboutir à un résultat quelconque, comme même par exemple atteindre un taux de scolarisation ou un taux de rétention scolaire pour filles et pour garçons

146. Les lignes directrices suivantes peuvent être adoptées .pour un département spécifique.

• Quelles sont les priorités politiques sectorielles énoncées ?
• Quelles sont les missions du département ?
• Y –a-t-il eu une revue de la politique et de la prestation du département, intégrant un examen d’impact selon le genre ?
• Le document de cadrage a-t-il un argumentaire qui repose sur une analyse genre du contexte, des indicateurs d’éclairage, de la situation au niveau micro et méso ?
• Cet argumentaire tient-il compte des situations et effets différenciés entre populations-cibles, entre femmes et hommes, garçon et filles ?
L’exercice de priorisation se fait-il selon les critères de priorisation en fonction de l’efficacité socio-économique, de l’équité genre, de la qualité perçue par les hommes et les femmes ?
• Le document a –t-il un cadre logique de résultats d’objectifs hiérarchisés, un parcours de résultats ? Repose –t- il sur des déterminants de l’atteinte des objectifs, par rapport à une offre adéquate par rapport aux besoins et aux aspirations ?
• Quel est le découpage en programme, sous-programme et domaine d’activités au regard de ces politiques? Est il adéquat ?
• Les sous-programmes sont-ils en relation logique avec chacun des programmes ? Les domaines d’activités le sont-ils aussi ?
• Ces objectifs de programme sont-ils formulés en terme d’effets ou de produits ? Si en terme de produits, quels pourraient être les effets implicites (par exemple au regard des politiques sectorielles et/ou les problèmes de développement mis en exergue ?
• Ou pour procéder d‘une autre manière, quelle est la cohérence entre politiques et programme, d’une part et programme et sous-programme d’autre part ?
• Comment le cadrage actuel peut-il être renforcé par rapport à l’analyse genre ?Ces lignes directrices sont applicables pour chaque étape du cycle de projet

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4.3 La programmation budgétaire : points d’ancrage genre

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