Rapport annuel 2007

systÉmes communs

En 2006 et en 2007, dès le début de la formulation du Plan stratégique, le PNUD a pris une série d’initiatives pour renforcer son rôle de coordonnateur et améliorer sa gestion interne. Il a notamment révisé ses structures de gestion mondiales et nationales. Une répartition plus claire des attributions au niveau de sa haute direction permet à l’Administrateur de se concentrer sur l’orientation des politiques stratégiques et la coordination générale du développement au sein du système des Nations Unies, notamment en tant que président du Groupe des Nations Unies pour le développement et à l’Administrateur associé de superviser les activités et la gestion au jour le jour des programmes du PNUD.

En parallèle à cette structure, les axes de responsabilité entre les coordonnateurs résidents des Nations Unies et le PNUD ont eux aussi été clarifiés. Le système des coordonnateurs résidents est toujours financé et administré par le PNUD, mais il est consacré à la coordination impartiale des équipes de pays réunissant les organismes des Nations Unies et à l’exploitation de synergies dans les opérations de l’Organisation. Les bureaux de pays du PNUD œuvrent en tant que membres des équipes, à laquelle ils apportent des programmes qui tirent parti de l’expertise du PNUD, appuient les priorités nationales et s’inscrivent dans le cadre général du plan de développement des Nations Unies pour le pays considéré.

Afin de renforcer l’institution des coordonnateurs résidents entant qu’entité commune des Nations Unies, les candidats sont désormais nommés et évalués selon des processus interorganisations. En 2006, le GNUD a appliqué dans 20 pays à titre pilote un système d’évaluation des performances bidirectionnel entre les coordonnateurs et les responsables de chaque organisme. L’évaluation porte sur des critères tels que les aptitudes à la communication, le leadership et l’attachement au travail d’équipe, et le système est maintenant mis en application dans 100 pays. En 2007, outre une formation initiale conçue pour assurer une compréhension commune du système chez les coordonnateurs résidents, il a également été organisé à l’intention de ceux-ci des séances d’information sur les tendances mondiales émergentes, ce qui leur offre l’occasion de partager leurs connaissances et d’établir des liens avec les grands problèmes nationaux. Étant donné que les Nations Unies se dotent essentiellement d’un nouveau modèle opérationnel, d’autres formations portent sur la responsabilité redditionnelle, le leadership et les évaluations.

Les organismes du GNUD ont accordé une place prioritaire à la formulation d’une stratégie commune de renforcement des capacités à l’appui des plans de développement nationaux. En 2006, le Groupe a convenu d’émettre des orientations communes pour les équipes de pays des Nations Unies qui aideront les partenaires nationaux à évaluer leurs points forts et leurs points faibles en matière de capacités et à définir les modalités selon lesquelles les Nations Unies peuvent combler les lacunes.

Par un second accord, le GNUD a aussi harmonisé les transferts de fonds de ses organismes aux bénéficiaires nationaux, processus jusqu’alors particulièrement complexe soumis à des exigences distinctes pour chaque organisme. Cet accord simplifie les procédures pour les partenaires nationaux et met en place des systèmes d’évaluation et de gestion des risques. Le Groupe a également convenu en 2006 de principes harmonisés de recouvrement des frais pour les programmes communs et les fonds d’affectation spéciale multidonateurs, étape importante de la rationalisation de la mise en œuvre.

Sur le plan interne, le PNUD a élaboré une culture organisationnelle axée sur la production de résultats, ainsi que l’ont largement reconnu les partenaires nationaux, les donateurs et les autres institutions internationales. Le Plan stratégique s’appuie sur cette réalisation tout en faisant un grand pas en avant dans ce domaine essentiel qu’est la mesure et l’évaluation des résultats. Il relie les activités des programmes à un ensemble d’effets stratégiques reflétant l’appui fourni au développement par le PNUD dans ses domaines d’intervention fondamentaux. Les bureaux de pays tiendront compte de ces effets pour aligner leurs activités sur le Plan stratégique, avec toutefois une certaine latitude eu égards aux spécificités nationales. 

Par la production de données accessibles focalisées sur les performances et fondées sur les effets stratégiques, le Plan permettra de déterminer les effets immédiats des activités de manière à ce que tous les partenaires puissent juger de la qualité des contributions du PNUD. Par ailleurs, compte tenu de l’accent mis sur le renforcement des capacités, le Plan reconnaît que les résultats obtenus dans ce domaine, bien que parfois difficiles à évaluer avec précision, viendront pérenniser les effets obtenus et continueront d’en produire d’autres dans le long terme.

Dans son Plan stratégique ainsi que dans l’ensemble de ses activités, le PNUD manifeste une volonté résolue de renforcer la responsabilité redditionnelle et la transparence, éléments essentiels d’une bonne intendance de ses ressources. Organisation décentralisée d’une vaste diversité sur le plan culturel, active dans 166 et possédant un personnel venu de 152 nations et territoires, le PNUD fait face à des défis particuliers en matière de gestion. Certains de ces défis étant liés aux attentes en matière de performance, l’organisation a entrepris en 2006 la mise en place d’un nouveau cadre de responsabilité de gestion qui relie davantage les résultats escomptés et la responsabilité des gestionnaires chargés d’obtenir ces résultats. Un cadre juridique révisé traite des questions de non respect des normes éthiques et professionnelles. Afin de détecter d’éventuels conflits d’intérêts, la haute direction et les membres du personnel chargés de fonctions de passation de marchés et d’investissement sont à présent astreints à la soumission de déclarations de situation financière. Une plate-forme informatisée accessible par le réseau interne du PNUD donne un aperçu complet et instantané des informations disponibles sur tout bureau de pays de par le monde, notamment sur les dépenses, les taux d’exécution des programmes et la dotation en personnel.

Des ressources supplémentaires ont été allouées aux fonctions d’audit et d’enquête internes. Les rapports d’audit comportent à présent de nouveaux éléments pour améliorer l’analyse et le suivi des grandes questions récurrentes, tandis qu’un groupe d’assurance-qualité établi au siège analyse les points signalés dans les recommandations des auditeurs. Des tableaux de bord à base web permettent d’assurer un suivi et de veiller à ce que les gestionnaires et bureaux concernés prennent les mesures requises. Le PNUD élabore actuellement un système de gestion des risques d’entreprise qui réunit les politiques et procédures actuelles en la matière au sein d’un cadre systématisé. Cette initiative répond aux recommandations des partenaires du PNUD et des auditeurs et elle aura des répercussions positives sur les modes d’opérations, les processus décisionnels et la gestion prospective de l’organisation.

Au nombre des autres initiatives lancées en 2006 figure l’introduction d’un système de planification des audits internes fondé sur le risque. Une méthode d’évaluation des plaintes tenant compte des risques a permis de traiter plus rapidement et plus efficacement les cas exigeant une investigation complète et de doubler le nombre de dossiers clos au cours de l’année. Le renforcement des bureaux régionaux d’audit, établis à Bratislava et à Beyrouth, permet une prise en compte plus complète et plus adaptée des demandes émises par les bureaux de pays. Au niveau mondial, le PNUD évolue de concert avec le reste du système des Nations Unies en vue de l’application des Normes comptables internationales du secteur public.

L’évaluation a maintenant été intégrée dans tous les aspects de la programmation du PNUD et elle est effectuée conformément à la nouvelle politique en la matière approuvée en 2006. Au total, 231 évaluations ont été effectuées au cours de l’année. Les points sur lesquels portent les évaluations des performances comprennent les progrès réalisés dans les domaines du développement humain et des droits de l’homme, l’appui à la coordination du système des Nations Unies, l’encouragement de l’appropriation nationale et la gestion axée sur les résultats. Le système informatisé de gestion de l’information de l'Organisation, le Centre de ressources d’évaluation, a fait l’objet d’une mise à niveau pour autoriser un accès opportun aux données concernant la planification des évaluations, la réaction des instances compétentes et le suivi, les rapports étant disponibles depuis l’année 2002.

L’efficacité générale des opérations a également bénéficié de la mise en place d’un système d’achats centralisé. Le système Atlas, instrument de gestion des ressources du PNUD, permet à présent de recueillir instantanément les donnés sur tous les services d’achat au niveau mondial. Des réductions de coûts substantielles ont été obtenues du fait de la rationalisation du processus de paie du PNUD, tout le personnel étant désormais payé selon le même calendrier. Le personnel du Programme des VNU a été inscrit pour la première fois dans Atlas, ce qui prépare la gestion intégrée des ressources humaines de l’ensemble du PNUD et de ses fonds affiliés.

Une attention particulière a été accordée à l’amélioration de la situation concernant l’égalité des sexes, sur le plan interne comme dans ses programmes extérieurs. Des progrès réguliers ont été accomplis en 2006 en matière de nominations à des postes de responsabilité; un tiers des représentants résidents, responsables des bureaux de pays du PNUD, sont à présent des femmes, alors que cette proportion n’était que d’un quart il y a deux ans. Cinq des neuf hauts responsables du second niveau hiérarchique de l’organisation sont des femmes. Un comité de l’égalité des sexes rend compte à l’Administrateur de la situation dans l’ensemble de l’organisation et le personnel du groupe mondial de la programmation pour l’égalité des sexes a été renforcé. Une prochaine étape constituera à identifier au moyen du système Atlas toute la gamme des investissements du PNUD dans le développement et les droits des femmes.

Le PNUD est le seul organisme des Nations Unies à mener des sondages annuels de son personnel mondial, le premier ayant été réalisé en 1999. Les taux de participation au sondage ont connu une augmentation substantielle au fil des ans, et les appréciations se sont considérablement et régulièrement améliorées pour ce qui a trait aux performances de la direction, au moral du personnel et à la résolution des griefs. En 2007, le PNUD a commencé à afficher un sommaire des résultats du sondage sur son site Internet public.

L’organisation investit constamment en vue d’une professionnalisation croissante de son personnel : 71 % des fonctionnaires du PNUD participent aujourd’hui aux réseaux mondiaux de connaissances, communautés virtuelles qui permettent une collaboration et des échanges d’information en ligne sur des sujets spécialisés ainsi que généraux, depuis les détails de la mise en œuvre des réformes des Nations Unies jusqu’aux OMD. Quatre-vingt pour cent des membres du personnel ont déclaré que ces réseaux contribuent à leur développement professionnel et à la productivité de leur bureau d’attache. Plus de 2 000 membres du personnel du PNUD ont été certifiés dans les domaines de la gestion des projets, des achats, des ressources humaines et des finances.

En 2007, après une recherche mondiale, le PNUD a choisi les fournisseurs de services pour les activités de formation et les certifications relatives à la gestion des projets et à la conception des processus opérationnels. Ces services seront disponibles dans la plupart de ses bureaux et contribueront à standardiser la formation du personnel et à en accroître l’efficacité; certaines institutions gouvernementales homologues en bénéficieront également. Le PNUD a aussi entrepris d’identifier certains membres du personnel possédant une grande expérience qui pourraient être déployés au lendemain immédiat de crises de manière à maximiser la riposte de l’organisation par la mise à disposition d’un personnel compétent dans les situations où il est le plus nécessaire.